Sabemos que os controles internos são essenciais para que a empresa possa controlar seus riscos e, também, mapear onde algumas tarefas possam estar "emperrando" todo o processo. É essencial para as empresas ter uma adequada segregação de funções, uma hierarquia de aprovações de pagamentos, de análises de crédito etc.
A falta de controles gerou escândalos de dimensões catastróficas para muitas economias. Casos, já citados aqui anteriormente, como os da Enron, WorldCom, Parmalat e Generali balançaram o mercado de seus respectivos países de origem, gerando milhares de desempregados e abalando as economias. Abalaram, também, os governos.
Com uma visibilidade abalada, os Estados Unidos sancionou a Lei Sarbanes Oxley ("SOX"), que visava uma melhoria nos controles internos e em suas evidências (de que realmente estavam sendo cumpridos). Hoje não temos somente a SOX, mas também a J-SOX (a Sarbanes Oxley Japonesa), que é um tanto quanto mais específica e detalhada do que a SOX americana.
Pudemos perceber, em meados de 2004, que muitas empresas estavam completamente sufocadas pelos requerimentos das novas normas de controles internos. Algumas, não conseguindo se adequar a esta nova realidade, fecharam capital nos Estados Unidos, simplesmente para não incorrer em todos os custos previstos para se adequar à SOX.
Os tempos passaram, e a maioria dos profissionais percebeu a real importância da Sarbanes Oxley em nossas empresas – sem dúvida, a SOX trouxe mais benefícios do que malefícios.
Hoje, em algumas empresas (ou em algumas operações dentro de algumas empresas), somos capazes de perceber um emaranhado de controles internos que, em alguns casos, não só não trazem benefícios como, também, travam ou burocratizam os processos internos. É cada vez mais comum a presença de um profissional cuja função é ser um facilitador de processos (o "Facilitador de Processos", ou "Simplificador de Processos").
Alguns destes profissionais conseguiram enxergar onde realmente estavam os riscos! E não implementaram controles em suas empresas simplesmente devido a uma legislação, um requerimento, ou uma moda.
Algumas empresas se tornaram gigantes que, para dar um único passo, precisam de uma engrenagem tão complexa quanto as ativações de nossos neurônios quando andamos. Porém, a velocidade das pessoas não acompanha a velocidade dos nossos neurônios. Ligações desnecessárias entre pessoas ou, até, departamento, apenas retardam o passo de nossa empresa, ao ponto que outros "neurônios" aguardam a informação para prosseguir com seu trabalho e, por vezes, forma uma escada de prioridades que quando uma informação não chega, outra operação distinta também não consegue "andar".
A Sarbanes Oxley nos ensinou algo muito precioso mas que, infelizmente, poucos prestaram a devida atenção. Ela trata os controles principais pelo nome de "Key-Controls" (controles-chave), ou seja, onde realmente estão os riscos. Prestando a devida atenção a estes controles, as empresas deveriam ser capazes de desenhar um fluxo de processos adequado para a sua operação, e não adequado à legislação.
Um exemplo um pouco radical: não adianta querermos implementar segregação de funções em uma banca de jornal, onde a mesma pessoa que vende, é a que recebe, a que compra, a que negocia preços e possíveis descontos, pois jamais dará certo. Faremos com que o dono da banca de jornal contrate pessoas para ter controles que, para a realidade dele, não fazem sentido. Muito provavelmente, os custos para implementarmos controles internos completos superariam seus benefícios.
Por outro lado: não seria adequado deixarmos que, em uma empresa de grande porte, o mesmo responsável pela compra, seja o responsável pelo recebimento da mercadoria, entrada e saída no estoque, e venda da mesma com possibilidade de negociação dos preços. Haveria muito poder e pouca segregação de função neste caso.
Em outras palavras, algumas empresas multinacionais que possuem filiais no Brasil, podem ser enormes lá fora, nos Estados Unidos, Europa... mas, talvez, suas operações em outros países não comportam um nível de detalhes de controles internos que sua matriz comporta. É nesta ocasião que a Administração deve perceber quais são os controles mais adequados para a sua realidade e, também, para suas possibilidades.
São inúmeras as empresas que "se perdem" em meio aos seus próprios controles internos e, em alguns casos, parece que as interligações de pessoas e departamentos superam as de nossos cérebros, de tão extensas que são.
Devido à extensão destas ligações, infelizmente, por muitas vezes os controles até seriam efetivos, mas devido ao longo caminho a ser percorrido a informação simplesmente se perde, e o processo simplesmente "trava".
Em algumas empresas há figuras que são essenciais na intermediação entre departamentos, mas em outras, esta intermediação poderia desaparecer sem afetar em absolutamente nada o rendimento dos controles e, na maioria das vezes, melhorando o rendimento da empresa.
A figura do "Simplificador de Processos" é essencial para estas empresas, para auxiliar a administração da empresa a monitorar o que realmente importa e onde realmente está o risco. E isso, além de agilizar as empresas, podem gerar grandes economias ao longo do tempo.
Assim como em todas as áreas de nossa vida pessoal e profissional, o sucesso reside no equilíbrio. Cabe à Administração das empresas encontrar um ponto de equilíbrio onde seus riscos estejam cobertos e não haja excessos de controles.
Três passos que podem ajudar na identificação de controles excessivos:
1) Identificar intermediários de informações entre pessoas ou departamentos: os intermediários das informações são, muitas vezes, essenciais para traduzir uma linguagem estratégica da alta administração para a operação da empresa. Embora falemos o mesmo idioma, por vezes não falamos a mesma língua. O que um executivo diz, nem sempre um profissional do nível operacional vai entender, e vice-versa. Em alguns casos podem ser realmente essenciais, mas em outros casos, inserimos intermediários onde eles não precisariam estar.
Certamente precisamos de um "Intermediário de Compras" para comprarmos um produto importado, pois não somos especialistas nas legislações internacionais e nos impostos incidentes em operações como estas. Porém, não precisamos de um "Intermediário de Compras" para nos levar ao supermercardo e nos auxiliar com nossas compras mensais;
2) Identificar controles redundantes e verificar a necessidade real: controles redundantes são comuns em alguns casos. Principalmente quando estes envolvem saídas de caixa. Algumas ordens de pagamentos, podem ser aprovadas ainda no papel pelo responsável de um setor, depois imputada no sistema e ser aprovada novamente pelo mesmo responsável e, finalmente, pode ainda ter de ser aprovada quando da saída efetiva do Banco. Talvez realmente seja necessário, mas em alguns casos pode não fazer sentido;
3) Delegação de responsabilidades: na maioria dos casos, confiamos com quem trabalhamos. Isso nos permite fazer análises mais rápidas com informações vindas de outrem, pois não a conferimos e podemos seguir em frente. Esta delegação deve funcionar efetivamente pois, em alguns casos, por exemplo, um coordenador aprova alguma operação, posteriormente segue para seu gerente e, após, segue para um diretor. A hierarquia de aprovações deve funcionar, em conjunto com a hierarquia das alçadas proporcionais para cada cargo/responsabilidade.
